Pendant le projet, la gouvernance est claire. Après, les demandes d'évolution arrivent de partout et les priorités se perdent. Comment organiser la vie du SIRH dans la durée.
Pendant un projet SIRH, la gouvernance est claire : comité de pilotage, chef de projet, planning, budget. Après le déploiement, la situation change. Les demandes d'évolution arrivent de partout, les priorités se perdent, et le SIRH vieillit plus vite qu'on ne le pense.
Les symptômes
- des demandes traitées par ordre d'arrivée, ou selon qui crie le plus fort ;
- des montées de version repoussées faute de ressources pour tester ;
- des paramétrages modifiés sans documentation ;
- une DSI et une DRH qui ne partagent pas la même feuille de route.
Une gouvernance de run en quatre éléments
- Un responsable du produit côté RH, qui porte la vision et arbitre les priorités.
- Un comité d'évolution régulier, mensuel ou trimestriel, réunissant RH, paie, DSI et, si besoin, l'éditeur.
- Un backlog unique et priorisé, visible par tous, avec des critères de priorisation partagés : réglementaire, risque, gain métier.
- Un budget annuel de run et d'évolution, distinct du budget projet.
Le bénéfice
Un SIRH bien gouverné reste aligné avec les besoins RH, absorbe les évolutions réglementaires sans crise et évite le « grand projet de remplacement » tous les sept ans.
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